Det handler ganske enkelt om at flytte fokus fra besparelseskravet til glæden og begejstringen over at nye holdninger og vaner skaber personlig og organisatorisk vækst.

Udfordringen

De senere år har mange virksomheder og organisationer været igennem flere besparelsesrunder. Fokus har ofte været rettet mod de operative mellemledere og nøglepersoner, de der får den daglige drift til at fungere optimalt. De bliver mødt med krav om at effektivisere dagligdagen og skabe målbare økonomiske resultater.

Det har ikke været en let opgave for alle.

Ledernes udfordring har været at udvikle nye holdninger og vaner samt en adfærd, som kunne øge såvel den enkelte medarbejders produktivitet som hele teamets produktivitet.

Fravalg af diplom og en besparelse på 1,5 mio.

Det er in at tage en diplom- og/eller masteruddannelse, men det er ingen garanti for at efteruddannelse er lig med effektuering af besparelseskravene. En chef for et hjælpemiddeldepot fravalgte diplomlederuddannelse, fordi han havde været på en del lederkurser. Det han havde brug for var konkrete værktøjer, der kunne gøre ham mere effektiv. Det første redskab han fik, var tidsstyring. Døren blev lukket. Han brugte sin strategiplan og sagde nej når, det krævede et nej. Han fik sine medarbejdere til at tage ejerskab for risikoanalysen. De blev utroligt glade og 10 gange mere produktive. Ved at få maksimal indflydelse på eget arbejde, kom de til at yde meget mere.  Resultatet er opsigtvækkende. Sammen med sine godt 20 medarbejdere har han senest opnået en besparelse på 1,5 mio. i kommunen og samtidig fået en trivselsundersøgelse, der er helt i top. 

Min opgave som sparringspartner var at fastholde og støtte ham i at bruge værktøjerne og ved hver gang han fik en ny ide at omsætte den til et konkret mål og udarbejde en handlingsplan, som han kunne kommunikere ud til sine medarbejdere og samarbejdspartnere. Netop kommunikationen har været et nøglepunkt. 

Én af de ting som han fremhæver og som har været uhyre vigtig for succesen er, at han gennem hele forløbet har udvist stor respekt over for andre. Alle i kommunen er blevet behandlet lige ens.

Dette kan gøre anderledes

I en sjællandsk kommune har sygeplejen sparet ca. 1,5 mio. ved at arbejde med mål, ændrede holdninger og arbejdsvaner. De har hele tiden haft fokus på: ”kan dette gøres anderledes”, gennem forbedret kommunikation, refleksion og uddelegering af ansvar.

Vi tog udgangspunkt i den enkeltes udfordringer, og i samarbejde med den nærmeste leder har vi fastlagt konkrete mål for en øget produktivitet. Gennem programmetEffektiv Personlig Produktivitet™ er ønsker og mål omsat til handling. Nøglepersonerne har lært at stå fast på deres beslutninger på trods af negativ respons, og de har lært at se servicen som en forretning, der skal drives. Desuden har de fået skabt en ”rød tråd” i deres dagligdag og en større bevidsthed om deres roller, ansvar og muligheder for at gøre en forskel.

Resultatet er en bedre arbejdsdag og ro til at holde fri, når arbejdsdagen er omme. Nøglepersonerne oplever en større selvtillid og respekt for deres funktion.

Skift frygtbaseret motivation ud med holdningsmotivation

Frygtbaseret motivation er tvangsbetonet, og for at den skal lykkes, skal folk være villige til at ligge under for presset. Den har en tendens til kun at lære folk, hvad de ikke skal gøre – ikke hvad de skal gøre. Derfor er den ikke holdbar på langt sigt.

Som sparringspartnere skaber vi bevidsthed om begrænsede mønstre, gennem ny viden, refleksion og en motivationsstrategi. Den eneste form for permanent motivation er holdningsmotivation, der er baseret på en indre ændring. Det er kun når folk gør noget, fordi de gerne vil, og ikke føler, at de skal, at de er motiverede til at stræbe efter at nå deres mål. Når medarbejderne oplever glæden ved at forbedre egne evner og færdigheder, stiger selvmotivationen og ønsket om at udvikle sig som person bliver stærkere.

Derfor lærer lederne at udskifte den frygtbaserede motivation med holdningsmotivation, fordi det udvikler en holdning til succes, som både forbedrer arbejdspræstationerne og jobtilfredsheden.

To parallelle spor

Når vi sammen med beslutningstagerne forbedrer produktiviteten, bliver processen gennemført som et forløb i to parallelle spor. En vertikal udviklingsproces, hvor den enkelte leder arbejder med udvikling af eget ansvarsområde, og en horisontal proces med det formål at styrke lederne på tværs og dermed øge organisationens samlede produktivitet. Hermed opnås et fælles ansvar for hele organisationens resultater, frem for at den enkelte leder kun fokuserer på de ting, der tjener ham/hende bedst, uden hensyntagen til, at det måske forhindrer andre i at nå deres mål.

Vores konsulenter fungerer som konstruktive medspillere i hele processen. De støtter, evaluerer og gennemfører individuel opfølgning hver tredje uge. De sikrer samtidig, at tværgående forpligtende aftaler bliver integreret i de individuelle forløb. Vi har et tæt samarbejde med nærmeste leder og vi er garant for, at viden og værktøjer bliver lagret i organisationen, for at skabe værdi på både kort og langt sigt.

Nye vaner og 1 mio.

Kravet om at spare 1 mio. har en gruppe af koordinatorer på et plejecenter udelukkende nået, ved at arbejde målrettet, have ændret vaner og arbejdsgange og brugt det de har lært. Hvad har de så lært?

På det personlige plan har de har lært at adskille det følelsesmæssige fra det professionelle. De har lært at ændre akutte opgaver, der fyldte dagen, til planlagte opgaver. Det har giver ro, meget bedre kvalitet og effektivitet. Gennem træning og refleksion har de forbedret produktiviteten. En omlægning af uhensigtsmæssige arbejdsgange og dobbeltarbejde har skabt rum og tid til udvikling og afvikling. Det har øget arbejdsglæden og stoltheden.

90 % bliver ikke brugt

Vi sætter ikke smarte tavler op eller gule striber på gulvet. LMI møder lederen lige der hvor han/hun er. Vi hjælper ham/hende med at få indsigt og forståelse for, at eksisterende viden og metoder ikke er tilstrækkelige. Udviklingsprocessen foregår i praksis, hvorved transfer ”spildet” minimeres og muligheden for udbytte optimeres. LMI overfører viden og færdigheder fra én sammenhæng til en anden. Træning og handling giver en refleksion, som skaber nye holdninger og handlinger.

I flg. Nationalt Center for Kompetenceudvikling bliver kun ti procent af den viden, som kursisterne får på efteruddannelse, brugt i praksis. For os er den praksisnære læring helt afgørende. Undervisningsforløbet er målrettet mod virkeligheden og den nye viden bliver på arbejdspladsen. Hverdagen er ofte så presset, at der ikke er plads til at anvende den nye viden, som man har fået på et kursus. Vores læringsmetode bryder implementeringsmuren ved at viden og praksis er samme læringsrum, hvor hovedvægten lægges på de holdninger og vaner, som skaber nye resultater, forankring og personlig og organisatorisk vækst. 

Platform

Vores ledere siger, at de har lært at sætte mål, prioritere opgaver og uddelegere. De har overblik over deres opgaver, styrer tiden effektivt og er blevet meget bedre til at holde fokus. De har fået retning, er blevet synlige og tydelige i deres kommunikation, og føler sig ”rodfæstet under pres”. Teorierne er omsat til handling. De har reflekteret og trænet nye vaner og fået skarp sparring af deres personlige sparringspartnere.

Samstemmende siger nøglepersonerne i forreste frontlinje og videns medarbejdere med høje uddannelser, at de har fået en platform at stå på og at det giver dem sikkerhed og tryghed i deres lederjob.